Managers grootste belemmering in agile transitie

Als ik iemand vertel dat ik organisaties begeleid met hun transitie naar een agile organisatie, dan hoor ik steeds vaker: “Ja, wij werken ook agile!”. Veel bedrijven pretenderen agile te werken, maar je kunt je afvragen of ze een agile organisatie zijn of dat er een paar teams scrummen.

Volgens een onderzoek van Scrum Alliance, ervaart ruim 70% van de mensen die agile werken spanningen tussen hun teams en de rest van de organisatie. Ik herken dit beeld wel. Bij veel organisaties doe ik de speedboat game met agile teams om uit te vinden wat het meest belemmert in hun agile manier van werken. Er komen dan steevast twee items op tafel: IT capaciteit en het management. En als je luistert naar de voorbeelden, dan bedoelen ze de organisatie.

Het traditionele organisatiemodel met de traditionele managementrol knellen steeds meer naarmate er teams meer agile gaan werken.

Managers die de klok wel hebben horen luiden maar niet weten waar de agile klepel hangt, zien agile dikwijls als anarchie waarbij iedereen doet waar hij zin in heeft. En als ze er dan toch aan beginnen dan grijpen ze het aan als middel om hun teams harder en efficiënter te laten werken. Dat laatste lukt meestal vrij gemakkelijk in vergelijking met de traditionele werkwijze in silo’s, dus denken ze dat de transitie klaar is. Afgevinkt op hun to-do lijst gaan ze vrolijk verder met plannenmakerij in een overleg- en controle cultuur. Dit zijn management opvattingen die de plank behoorlijk misslaan. Ten eerste is Agile werken synoniem voor super intensief gedisciplineerd samenwerken, vanuit een gedeelde visie met focus op wat het meeste bijdraagt aan de waarde voor de klant of gebruiker. Dus verre van anarchie. En het klantbelang bepaalt, in plaats van de HIPPO (Highest Payed Persons Opinion). De markt is hierbij leidend voor de snelheid, dus niet de manager.

En de agile transitie is pas geslaagd als de organisatie agile is en niet als er een paar teams laten zien dat je met Scrum efficiënter werkt.

De agile werkwijze slaat behoorlijk goed aan in een wereld met transparante markten, waar afnemers snoeihard afrekenen met leveranciers die meer met zichzelf bezig zijn dan met hun waarde voor de klant. En waar echte agile organisaties snel opvallen en beloond worden met een pull-effect in hun markt. Agile organisaties behalen op deze manier significant betere resultaten, gemeten in de kortste time-to-market, de snelste groei, de beste loyaliteit van hun klanten en fantastische marges!

Maar dat is toch precies wat de manager wil? Hoe zit het dan met de manager? En kloppen de verhalen in de media dat er in agile organisaties 70% minder managers nodig zijn? Of nog stoerder, dat er helemaal geen managers meer nodig zijn?

De manager van de toekomst is niet weg, maar zorgt op een andere manier voor een optimale uitvoering van het werk. In een andere rol. Een veel geavanceerdere rol dan de traditionele manager, dus niet voor iedereen weggelegd.

Allereerst moeten we het verschil begrijpen tussen leiderschap en management. Leiderschap gaat over het ontwikkelen, delen en continu verbeteren van een visie, op een zodanige manier dat een steeds grotere groep met dezelfde visie voor ogen aan het werk gaat. Management zorgt dat het benodigde werk wordt uitgevoerd en de operationele problemen worden opgelost. In een traditionele organisatie zijn leiderschap, management en uitvoering gescheiden. In de agile organisatie zijn deze rollen samengesmolten. Iedereen kan visie inbrengen en multidisciplinaire teams zorgen zelf voor de uitvoering. Ze leren razendsnel van kleine experimenten en rechtstreekse feedback, in plaats van eindeloos te vergaderen of zich te beroepen op de autoriteit van het management. Ze lossen hun eigen problemen op en verbeteren zelf hun manier van samenwerken.

Wat blijft er nog over voor het management?

Management transformeert in de agile organisatie naar agile leadership. Oftewel, hoe je als leider een gedeelde visie ontwikkelt, laat groeien en onderhoud. Hoe je ervoor zorgt dat dit een visie is die de organisatie verder helpt. En die er voor zorgt dat mensen binnen (en buiten!) de organisatie vanuit deze visie met veel passie hun werk uitvoeren. We noemen dit principe in agile: Shared Vision – Shared Goals.

In een agile organisatie heb je op veel niveaus een shared vision en shared goals nodig. Zoals op het gebied van innovatie, waardecreatie, expertise ontwikkeling, HR, resources management en de continue instroom van passie. Werk genoeg voor de manager die met zijn tijd meegaat en transformeert naar Agile Leader! Geen politiek sensitieve vergadertijger, maar een samenwerkende visionair die de meeste tijd met organisatieontwikkeling en business model innovation bezig is. Daar zit de schaarste in organisaties. En daar zit tevens de winst voor managers die op tijd zelf durven te transformeren.