• Agile Leadership

Rapportagefanaat ziet niet dat hij midden in de rapportage staat

Een top werkrelatie met collega’s, een fijne werksfeer waarbinnen je kunt groeien in de organisatie. We hechten waarde aan dingen die we als belangrijk of waardevol ervaren. Dat is anders voor de traditionele directies en managers van evenzo traditionele organisaties. Die hechten, naar mijn mening, te veel waarde aan rapportages waarmee zij zich gevoed voelen om beslissingen te nemen. Meten is weten is het credo, dus ze meten heel wat af. Maar zijn we die rapportagedrift anno 2023 niet een beetje voorbij?

Over hoe je rapportagedrift tackelt (of juist niet)

‘We komen niet vooruit! We zijn al drie jaar bezig om met acht teams, een stuurgroep en een board een belangrijke organisatieverandering door te voeren. Adrie, kan jij inspringen?’ Die vraag krijg ik nadat ik een tiental directeuren van een grote gemeente een Agile Leadership training gaf. Waarom ze het gevoel hebben niet vooruit te komen? In de rapportages is onvoldoende vooruitgang waarneembaar, wat weer tot meer en strengere rapportages leidt. Op een zeker droevig moment zijn er zelfs meer teamleden met rapporteren bezig dan met het realiseren van de doelen. Ik hou er wel van om ook mezelf te stretchen, dus ik weet nog dat ik tegen mijn collega Gert-Jan zei: “als het hier lukt, dan lukt het overal!” Gestrekt been erin dus!

Van 8 naar 1 team

Verbaasd: het wordt prompt gehonoreerd! Mijn verzoek om de 8 teams terug te brengen naar 1 team. Een dedicated team zonder die rapportage last. Nog mooier: mijn suggestie dat de mensen van de stuurgroep wel iets beters te doen hebben, wordt ook positief ontvangen. “En trouwens de board zal doorlopend kunnen zien wat de resultaten zijn, zonder zich te bemoeien met hoe we die resultaten bereiken”. ‘Prima Adrie’. Tot zover gaat het super. Het zijn misschien ook geen hele ingrijpende interventies; je kunt immers makkelijker iets eraf halen dan erbij bouwen.

Deze is wat ingrijpender. Dat ik graag met het team op een andere locatie wilde werken, los van de gemeentelijke kantoren, heeft iets meer voeten in aarde. Maar het belang is groot, dus ook dat gebeurt uiteindelijk. De impact is ook ingrijpend: het enkelvoudige team levert in de eerste maand al meer resultaten dan de acht teams in drie jaar deden. Al snel groeit het kernteam dan ook uit tot vijf dedicated en volledig zelforganiserende Agile teams, die naar volle tevredenheid steeds sneller leveren. Wauw, dit is gaaf! Maar dan…

Succes werkt als honing 

Het succes blijft niet onopgemerkt binnen de gemeente. Ook andere directoraten willen op deze manier hun stroperige projecten maar al te graag vlot trekken en met indrukwekkende resultaten pronken. Gelijk hebben ze. En ‘nee’ zeg je niet snel tegen mensen die graag willen. Dus gaan we aan de slag. Maar dit keer blijkt de ruimte voor een Agile aanpak een stuk beperkter: geen dedicated teams, veel zijsturing en we blijven gewoon in de kantoortuin van de gemeente. Hmm, gaat dit werken?

Mijn verzoek om ook met de directie en het management te starten met een Agile Leadership workshop wordt door de directeur niet enthousiast ontvangen. ‘Agile werken dat was toch iets voor de teams?’ Met wat aandringen van het MT gaat de directeur toch nog akkoord met een dagdeel. Oké, dat is niet veel, maar ik ga voor het halfvolle glas. Wellicht dat hij na het dagdeel gemotiveerd is voor meer. Valse hoop: een paar dagen later wordt het dagdeel door z’n assistent teruggebracht naar 2 uur. Ik voel meteen dezelfde irritatie als de klagende managers die duidelijk klaar zijn met deze directeur, maar blijf positief. In twee uur zou hij toch wel inzien hoe nuttig het is om hier als directeur verder in te duiken?

Twee uur van de waarheid

Klokslag twaalf uur. Het is woensdagmiddag, de lunch zit erop en in de ochtend heb ik nog keihard kunnen werken met het enthousiaste team. De deur van de Obeya zwaait open en daar komt de licht sceptische directeur met frisse tegenzin naar binnen. De beleefde begroeting slaat hij over, dit deelt hij nog wel even mee: “Oke, als ik dit interessant vind maken we de twee uur af. Zo niet, dan kappen we er na het eerste uur mee. Oke Adrie?” Om er daarna nog aan toe te voegen: “En de wekelijkse rapportage van het team heb ik ook nog niet binnen, die verwacht ik voor het einde van de dag. Anders kan ik mijn eigen rapportages niet maken. Oke, Adrie take it away!”

Wat je niet wil zien, zie je niet…

Take it away? Nee, we blijven juist hier. Heel bewust op deze plek. Want wat de rapportagedriftige directeur niet in de gaten heeft, is dat hij juist midden in de meest actuele en effectieve rapportage staat die je je maar kunt voorstellen. Hier recht voor z’n neus; de Obeya.

Obeya is Japans voor Grote Kamer. De plek waar alle informatie beschikbaar is die nodig is om samen concreet de dialoog te voeren en snel de juiste beslissingen te nemen. Het faciliteert Inspect & Adapt in teamverband. De benodigde informatie hangt letterlijk op de muren en is tijdens discussies of met nieuwe data makkelijk aan te passen. Hoe visueler hoe beter, plaatjes doen het voor de interpretatie door onze hersenen vele malen beter dan tekst. En kleuren laten in een fractie van een seconde zien wat goed gaat en waar we kunnen verbeteren. Kort door de bocht ziet iedereen in een oogopslag waar we heen willen en waar we heen gaan als we werken zoals we nu werken. Oftewel de doelen en de effecten van ons werk, ook wel bekend als de tractie. De kernvraag is: hoe en wat kunnen we aanpassen, zodat we de doelen sneller en/of met betere resultaten realiseren?

De winstpakkers van de Obeya

Als iedereen het grotere geheel kan overzien, dan gaan mensen meer vanuit het grotere geheel denken en doen. Het samen discussiëren en beslissen zorgt voor meer betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid, doordat men zichzelf niet meer ervaart als een kleine schakel, maar als integraal onderdeel van het geheel. Het bespaart enorm veel meetings, arbeidsintensieve rapportages en versplinterde afstemmingsmomenten, terwijl de snelheid en de kwaliteit van de besluitvorming significant toeneemt.

Of gewoon doen wat de wethouder zegt

Afijn, jij snapt de waarde van een goedwerkende Obeya. Het team ervaart de waarde van de goedwerkende Obeya. Het management ziet de waarde van een goedwerkende Obeya. Voor onze rapportagefanaat zat het toch net iets anders. Oke, de sessie van 2 uur maakten we af en hij was nog best tevreden ook. “Een mooi verhaal Adrie, dat van die waardecreatie, zelforganisatie en een Obeya” Hij spreekt zelfs de intentie uit dat het goed was om er nog eens een vervolg aan te geven. Dat klinkt top.

Maar bijna in dezelfde adem gaat het weer over zijn rapportage en dat hij eigenlijk gewoon doet wat de wethouder wil. En dat de teams gewoon moeten doen wat de wethouder wil. En in plaats van een goede feedbackloop te zijn voor de wethouder, zorgen dat er goed gerapporteerd wordt dat het team gedaan heeft wat de wethouder wil. Agile en Scrum vond hij interessant omdat hij gehoord had dat je dan met minder mensen meer kunt doen (wat de wethouder wil) en bovendien sneller klaar bent (met wat de wethouder wil). Maar dat moet natuurlijk niet ten koste gaan van de rapportages. Logisch.

Ik heb het zo gelaten. Ben er niet meer achteraan gegaan. Ik heb nooit meer iets van hem gehoord. En hij niet van mij. Ik ben benieuwd of hij dat nog wel even in zijn rapportage heeft gezet.