• Agile Leadership

Ik ben het bashen van managers zat!

Ze weten te weinig van Agile, ze werken niet mee, ze snappen er niets van. Managers moeten stoppen met van alles. En oja, ze moeten hun beslissingsbevoegdheid afstaan aan teams en kappen met micromanagen. Je kunt geen rapport of vakblad openslaan of managers krijgen er keihard van langs. De conclusie is vaak: managers staan in de weg en zijn overbodig. Ik ben het eigenlijk wel een beetje zat, dat bashen van managers! Het lost niets op. Ik stel een alternatief voor. Zowel voor teamleden als voor managers. Help je mee?

Oké, ik moet eerst wat aan je opbiechten: ‘ik snap die managersmoeheid ergens ook wel’. In ons werk bij klanten is het soms inderdaad lastig om het management te bereiken. Ook wij moeten hard werken om managers te betrekken bij wat we op teamniveau allemaal aan het veranderen zijn. En het klopt inderdaad dat dat vaak juist de dingen zijn waar die managers invloed op kunnen en moeten uitoefenen. Yep, het is soms dus leuren en sleuren geblazen. Op zo’n moment herkennen we uitkomsten van State of Agile reports dat het management een blokkade vormt bij de Agile transformatie. Zo dat is eruit. Tijd voor positieve energie!

Vuur in Liverpool

We hebben behoefte aan managers waar je voor door het vuur wilt gaan. En andersom. Een manager die het werk voor jou en het team leuker, interessanter en soepeler maakt. Een manager die het onderste uit jouw kan wil halen. En die managers bestaan. Mijn zoon is groot liefhebber van de voetbalclub Liverpool. Als ik met hem meekijk en zie wat de rol van de manager Jürgen Klopp is, en hoe hij iedere keer het team in de fik zet om het beste te presteren, dan denk ik: zo’n teamleider, zo’n manager, willen we toch allemaal? Spelers lopen met hem weg. En over en weer: manager en teamleden staan voor elkaar.

Van ruilen komt…

Even naar de basis. Wat is eigenlijk de onderlinge verhouding tussen een teamlid en een manager? Een teamlid ruilt z’n beschikbare tijd en skillset uit, in verwachting dat de manager de juiste richting, strategie en faciliteiten biedt om als team tot een topprestatie te komen. De manager ruilt zijn tijd en coachskills uit, in het vertrouwen dat het teamlid er alles aan doet om fit te zijn en zich inzet om binnen de gestelde richting een goed plan uit te voeren. Deze uitruiling staat of valt bij het vertrouwen dat je onderling met 100% goede intenties en motivatie het beste uit elkaar wilt halen. Van ruilen komt: een topprestatie.

Vormende manager

Weet je nog die ene manager die jou en het team echt totaal niet in beweging kreeg? Waarschijnlijk heb je meteen een naam in je hoofd. Maar nu deze vraag: welke manager of teamleider uit het verleden kreeg jou en het team wel echt next level? Ik heb hier zelf ook meteen een naam in mijn hoofd en ik ben nog steeds dankbaar voor de lessen die ik van deze manager geleerd heb. Een goede manager, teamleider, werkt vormend. En daar heb je je hele leven wat aan.

Stop bashing. Start talking.

De vormende manager die het team ‘in de fik zet’ krijg je niet door te bashen of door te wijzen naar wat ‘ie allemaal niet goed doet. Die manager krijg je door met elkaar in gesprek te gaan. Over je diepste idealen, visies, mensbeelden en verlangens. Zodat je elkaar op principe-niveau vindt en vanuit daar toewerkt naar een nieuwe versie van de relatie tussen manager, teamleider, professional en team. Dit vergt leiderschap. Maar niet alleen leiderschap van de manager. Ook persoonlijk leiderschap van ieder teamlid. Waar passie, gedrevenheid, bescheidenheid en nieuwsgierigheid de boventoon voeren.

Klaar om te bouwen?

Laatst hoorde ik een mooie zin, volgens mij van de zeer gewaardeerde Deep Democracy coach Frank Weijers: ‘je bouwt een brug niet vanuit het midden’. Om daar verder op in te gaan; je bouwt een brug wél vanaf de twee verschillende kanten. Je bouwt die brug wél door jezelf de vraag te stellen: ‘hoe draag ik eraan bij dat de ander de beste versie van zichzelf wordt?’ Je bouwt die brug wél door tijdens het bouwen naar elkaar te blijven kijken; niet om de ander te zeggen wat ‘ie niet goed doet, maar om ervoor te zorgen dat je uiteindelijk precies op elkaar aan kan sluiten. 

Dus laten we die brug bouwen, en steeds verder bouwen, terwijl we er overheen lopen. Als manager. Als teamlid. Stap voor stap. Het polariseren ben ik zat. Laten we elkaar opzoeken en het mooiste uit elkaar halen. Hoe zie jij jouw (of jezelf als) manager in jullie (Agile) context? Laat het me weten. Ik ben er klaar voor.