Door deze ontmoeting belandde ik in een business paradox

‘Deze zal ik niet snel vergeten’ is wat er door mijn hoofd schiet. Soms kom je als Agile Coach onverwacht middenin bijzondere (en leerzame) cases. Rol je van de ene uitdaging in de andere. Zo ook deze keer door een ontmoeting tijdens een vierdaagse workshop Agile Marketing voor EMERCE. “Dit is precies wat wij in onze scale-up nodig hebben!”, is de enthousiaste uitspraak van de deelnemer die me na afloop nog even aanschiet. De start van een nieuwe uitdaging?

Waarom plus20 & plus60 & min20 een transformatie is

Het is een open inschrijving, dus kan ik deelnemers van uiteenlopende branches verwachten. En zo geschiedde. Een van die deelnemers blijkt de partner van de CEO van een snelgroeiende hightech scale-up. Ik zie dat ze vier dagen lang zeer actief meedoet, vragen stelt, de oren spitst en ieder woord meteen lijkt op te slaan. Puntje van de stoel. Kijk, dat voelt goed. Dus je snapt dat mijn dag helemaal niet meer stuk kan als ze na afloop ook nog eens dit tegen me zegt: “Adrie, bedankt. Dit is precies wat wij nodig hebben!” Pluim, veren, strik eromheen.

Vastlopen als scale-up

Niet heel veel later zou ik de scale-up van haar partner beter leren kennen. Het verhaal van deze hightech scale-up begint in 2014 met drie mensen op de denkbeeldige zolderkamer. Ze zijn bezig met innovaties in de spraaktechnologie voor de telecomindustrie. Hun onderscheidende competentie? Bruikbare oplossingen voor de Telco’s op de zakelijke markt. Een succesverhaal in spé. Maar wat waren dan de inzichten die de deelneemster mee wilde nemen uit de vierdaagse workshop? Ze herkende haarscherp waar het vastliep in hun organisatie: “We zijn technisch gedreven vanuit productdenken, in plaats van waarde gedreven vanuit klantdenken. We zitten op hiërarchisch micromanagement en niet op zelforganisatie. We werken met silo’s in plaats van met waardeketens”. Mooie uitdagingen. “Zo Adrie, ze heeft echt wat van je opgestoken’, zeg ik tegen mezelf.

Als de vraag te snel groeit

Ik ben dan ook niet heel erg verrast, maar wel erg enthousiast, als ik iets later een uitnodiging ontvang om met de directie van deze scale-up kennis te maken. In die kennismaking wordt het een en ander me al snel duidelijk; ik proef de sfeer van een organisatie die de snelgroeiende vraag niet aankan. De Telco’s pushen de organisatie zo’n beetje dagelijks om met nieuwe technologie te komen. Zeker wanneer een CEO dan belofte op belofte doet, begint het intern vast te lopen. Met als resultaat? Een business paradox: het orderboek groeit, de leveringen dalen. 

Laat het kwartjes regenen

Na een quick-scan, ga ik als coach aan de slag met directie en management. We maken meteen grote stappen: we ontleden de organisatie als systeem en geven dit vervolgens opnieuw vorm. Maar dan nu volgens de principes van een waardecreërend en vooral leverend systeem. Er vallen niet zomaar een paar kwartjes, het stortregent kwartjes! Het levert de directie en het management een enorme hoeveelheid inzichten op over hoe zij hun business paradox kunnen doorbreken. 

En dan de hakken in het zand

Tijd om de volgende stappen te zetten samen met de teams. Knallen! Het doet me goed om te zien dat de eerste teams de nieuwe werkwijze voortvarend oppakken. Dat geeft vertrouwen aan de volgende teams. So far, so good. Tot je die ene projectleider tegenkomt. Die projectleider die vastzit in het waterval-denken en een aversie heeft tegen alles waar het woord Agile in voorkomt. Laat dat in dit geval ook nog eens de projectleider van het meest tijdkritische project zijn. Oei! En laat het dan ook nog eens deze projectleider zijn die naar de directie stapt en dreigt het project stil te leggen als hij Agile móet gaan werken. Een projectleider paradox! Hij heeft er juist als meeste baat bij, maar gaat volledig met zijn hakken in het zand. Als zure kers op de taart: hij blijkt ook nog eens over unieke technologische kennis te beschikken die niet gedeeld is, hoge afhankelijkheid en groot risico dus. What’s next?

Coach zonder hakken

Tijdens de eerstvolgende reviewsessie van drie teams (we werken volgens LESS), verschijnt ineens de voltallige directie op het toneel. “Adrie, excuses dat we je dit op deze manier moeten meedelen, maar we gaan het toch anders doen. Als bedrijf kiezen we wel voor de Agile werkwijze, maar dit specifieke project maken we gewoon af volgens het watervalmodel!” Ja, dan sta je wel even perplex. Maar als coach wil ik het mezelf niet permitteren om ook de hakken in het zand te zetten. Dan komen we helemaal nergens. Dan wordt het moddergooien. Dus al snel besluit ik mee te bewegen en zie ik eigenlijk ook wel in om het volgens de gekozen route te doen. Waarom?

Transformatie = plus20 & plus60 & min20

Je kunt een organisatie nou eenmaal nooit helemaal in 1x transformeren. Er is altijd een groep, ik noem ze de plus20, die vanuit overtuiging in staat is om gelijk te veranderen. Daarna heeft de grootste groep, ik noem ze de plus60, het bewijs van de plus20 nodig en gaat dan ook mee. Daarna komt de volgende groep, ik noem ze de min20, die dubbel bewijs nodig heeft; van zowel de plus20 als de plus60. Uiteindelijk gaat iedereen mee, maar dat heeft dus tijd en bewijs nodig. Verwacht dus niet dat Agile Transformeren even in 1x gaat. 

Wendbaarheid en geduld betaalt zich uit

In deze case was het de projectleider met de grootste tijdsdruk, de hoogste afhankelijkheid en het grootste risico die in de min20 groep zat. Soms is dat nou eenmaal zo, ik heb geleerd om juist dan ook wendbaarheid en geduld te tonen. Dat betaalt zich uit. Want ook in deze case mag het resultaat er zijn; het gaat nu erg goed met deze organisatie. In de afgelopen jaren hebben ze over de hele wereld de ene na de andere high-tech onderneming overgenomen en ze groeien nog steeds als kool. Ik las onlangs nog een interview met de CEO, die met trots vertelde over de hoge mate van zelforganisatie en… het frequent leveren van nieuwe technologie voor de hongerige Telco’s!