• Agile Coach

Zelfsturing: de (geforceerde)redding voor topmanagement

‘Eerst ging ik met Lean aan de slag en heb processen geoptimaliseerd, wachttijden verkort en verspillingen met mijn team opgelost. Na Lean moesten we Agile worden; processen optimaliseren en met mijn teams focussen op waardecreatie. En nu moeten we wéér met een nieuwe stroming aan de bak!? Zelfsturende teams. Iedereen in de organisatie heeft het erover. Zelfsturing is de nieuwe heilige graal. Bijna een doel op zich. Het lijkt wel dé oplossing van het topmanagement te moeten worden, omdat zij ook niet meer weten hoe je teams aanstuurt. Wat vind jij daar nou van Gert-Jan?’

Tsja, wat zeg je wanneer een vriend deze flinke vraag even telefonisch bij je dropt? Het bleek in ieder geval een prima inleiding voor een verdiepend gesprek over: de misvattingen over zelforganisatie; de rol en positie van het topmanagement en de mondiger wordende teamleden. In dit artikel ga ik hetzelfde gesprek graag met jou aan en geef ik mijn visie op zelfsturing & zelforganisatie en welke rol het leadership/management daarin speelt. Of zou moeten spelen.

Wat is het verschil tussen zelforganisatie en zelfsturing?

Er zijn nogal wat definities over zelforganisatie en zelfsturing. Voor dit artikel gebruik ik de volgende definities:

Zelforganisatie (Selforganising in het Engels):
Bij zelforganisatie bepaalt een team hoe zij te werk gaat en wat ze oplevert. Het doel waar teamleden aan werken (het waarom) wordt door het management bepaald.

Zelfsturing (Selfmanaging in het Engels):
Bij zelfsturing bepaalt een team naast hoe ze werkt en wat ze oplevert, ook het doel (de waarom) waar de teamleden aan werken. Dat gaat dus net een stap verder dan zelforganisatie.

In de Scrumguide is in 2020 Selforganising vervangen door Selfmanaging. Hierbij schoven we in de Agile wereld dus een stukje op. De teams bepalen voortaan zelf waaraan ze werken, hoe ze werken en wanneer ze ergens aan werken. In theorie dan wel te verstaan.

De grootste misvatting bij zelforganisatie

Wat mij het meest triggert in de opmerking van mijn vriend was: “het lijkt wel dé oplossing voor het topmanagement te moeten worden, want zij weten ook niet meer hoe je teams aanstuurt”. Daar zit nogal wat informatie in. Als het waar is dat het topmanagement ook niet meer weet hoe je (kenniswerkers) teams aanstuurt, hoe komt dat dan?

In Nederland zijn we altijd al redelijk mondig geweest, maar de laatste tijd neemt dat nog rapper toe. Daar zit een heel grote kracht in. Het Rijnlands model staat vol van polderen. Sociocratie, luisteren naar elkaars mening, zit in juist ons bloed. Maar slaan we niet een beetje door? Want inmiddels zijn we misschien wel meer bezig met onze eigen mening ergens door te drukken, dan dat we echt nog luisteren. Luisteren is overtuigen geworden.

Veel werk is specialistischer geworden. Het is onmogelijk voor een manager om inhoudelijk alles beter te weten dan de kenniswerkers zelf. Je stapt als manager daarom in de rol van organisatie ontwikkelaar of teamcoach en laat de functie specialist achter je. Dat is niet voor iedereen een gegeven en kan zeker lastig zijn. Toch is het ook een kracht; want wie slim is, huurt nog slimmere mensen in.

“It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.”

Steve Jobs

De valkuilen van zelforganisatie

Enerzijds zijn teams mondiger dan ooit, anderzijds is het werk complexer geworden. De reflex van het management is dan blijkbaar: zelforganisatie en zelfsturing. Als teams het zo goed weten en het management op grotere inhoudelijke afstand staat, dan moeten teams het zelf maar uitzoeken. Valkuil gevaar!

Voor je het weet is de beweging van zelforganisatie en zelfsturing de nieuwe afrekenmethode geworden. En dat is helemaal niet wat met het vergroten van autonomie bedoeld wordt. Dat gaat juist over het beste in elkaar naar boven halen op basis van wederzijds respect en vertrouwen. Precies daar ligt ook een meerwaarde van de Agile leider.

De waardevolle rol voor Agile leiders

Het doel van Agile Leaders is het creëren van een omgeving waarin teams en individuele leden het beste uit zichzelf halen. Hiervoor zijn een aantal zaken cruciaal. Zoals Psychologische Veiligheid, zodat teamleden volop durven te experimenteren, leren, elkaar uitdagen en transparant werken. Daarmee krijgt de manager een heel waardevolle rol. Ultiem wat mij betreft, omdat hij of zij hier de waarde van mensen vergroot en daarmee uiteindelijk ook de waarde voor de organisatie. Dat is echt leiderschap.

Hiervoor heeft de Agile Leader de volgende kenmerken:

• Een voorbeeldfunctie: doorleeft en handelt zelf ook volgens Agile principes.
• Deelt zijn kennis als mentor. Waar kan inhoudelijk, maar ook met best practices om teamwerk en teamgeest te creëren.
• Coacht het team als geheel en individuen om een leerproces te versnellen. Alles om tot de beste besluiten te komen als team. Verhoogt zo de teamdynamiek.
• Durft met het team en de Product Owner scherpe keuzes te maken. Inspireert met visie en heldere doelen.
• Vernieuwt de manier waarop mensen samenwerken vanuit een holistische blik. Ziet de organisatie als systeem.

Conclusie

De hunkering naar zelforganisatie of zelfsturing vanuit het management is prachtig, wanneer het vergroten van de autonomie komt vanuit een intentie om het beste uit elkaar te halen. Waarbij er dus absoluut geen ruimte is voor een afreken- of een afschuifcultuur.

Wil je meer weten over hoe je jouw rol als Agile Leader kan vergroten? Bel dan gerust met Gert-Jan of maak hier heel makkelijk gelijk een afspraak met hem.