• Agile Coach

Van klacht naar kracht, door 1 terechte opmerking op LinkedIn

‘Ik had wat meer diepgang in dit artikel verwacht’, schreef een betrokken lezer onder het bericht waarin ik de 5 klachten over Agile Coaches op mijn tijdlijn gooide. Interessant! Kort daarop vroeg ik hem persoonlijk naar de punten waarop ik die diepgang zou kunnen verschaffen. Het resultaat van deze waardevolle interactie lees je in dit nieuwe artikel. Wat je dus eigenlijk te danken hebt aan die betrokken lezer.

Dit zag ik, na mijn vraag aan de betreffende lezer, ongeveer als reactie in de chat verschijnen: ‘Hoe voorkom je in de genoemde valkuilen te trappen, hoe herken je ze en hoe kom je er weer uit?’ Kijk, dat is waardevol. Dankbaar voor deze reactie ben ik aan de slag gegaan. Zodoende geef ik hieronder meer diepgang in de 5 klachten over Agile Coaches in mijn vorige artikel.
Daarop volgen een aantal mogelijke antwoorden, zoals:

Gebrek aan praktijkervaring

Als je het Agile Manifesto niet doorleeft, is de koppeling naar de praktijk lastig. Dat werkt tweeledig: enerzijds op mindset, anderzijds op methodiek. Want authenticiteit is key, mensen prikken door je heen als je iets wil verkopen waar je zelf niet achter staat. En je werk bestaat vaak uit voordoen, samendoen en zelf doen. Moeilijk, wanneer je als coach zelf maar weinig praktijkervaring hebt.

Wat doe je dan? Ik raad je qua methodiek aan om stage te lopen bij een andere coach, leer van de best practices van anderen. Ook het volgen van praktische workshops en trainingen is direct waardevol. Voor wat betreft mindset, kan ik je aanraden om je aanpak op vraagstukken buiten het werk eens te bekijken. Pas je principes toe op de manier waarop je leeft? Hoe werk je samen met anderen? Hoe ga je om met onzekerheden? Wellicht kom je tot mooie inzichten die je ook in je professionele zelf kan meenemen.

Te veel jargon en dogma

Het volgende kan tot frustratie en belemmering van Agile principes leiden: gebruik van vakjargon en het vasthouden aan rigide methodologieën. Toch zegt het standpunt van Scrum.org ongeveer dit: Scrum-taal creëert bewustzijn, ondersteunt het loslaten van oude patronen en dwingt mensen om met een frisse blik naar hun rol en gedrag te kijken. En, zoals het ook in de Scrumguide staat: het Scrum-framework is ondeelbaar! Daardoor zijn er veel coaches die vrij dwingend naar Scrum kijken en het alleen kunnen invoeren bij een team, wanneer alles compleet wordt ingezet.

Hoe ik dat zie? Allereerst zie ik regelmatig teamleden die direct uitgaan bij zoveel Engelse termen. Ze noemen het oude wijn in nieuwe zakken: ‘is backlog niet gewoon werkvoorraad?’ Ik heb in die situaties geen behoefte om te discussiëren over terminologie, maar wel om het over de essentie te hebben. Ik raad je aan om als coach geen scrum politie te spelen, maar om aan te sluiten bij de energie van het echte goede gesprek. Mijn ervaring over de rigide inzet van Scrum is ook niet volgens het boekje: de praktijk van organisaties is vaak weerbarstiger dan de theorie van Scrum. In mijn optiek kan je beter starten waar het team nu is met hun werkwijze, en dat stap voor stap op basis van empirisme verbeteren. Dat zorgt voor minder weerstand en meer samenwerking.

Overdreven focus op proces boven resultaat

Als je als team voldoende ruimte pakt om volle bak te blijven leren, ben je goed bezig. Oké, maar laten we eerlijk zijn: leren zonder leveren is geen duurzame relatie. Laten we zelforganisatie en zelfmanagement van teams dan ook zeker niet als doel an sich zien. Nee, het is een middel om het beste uit mensen te halen. Laatst noemde een deelnemer van een training het groeiproces naar volledig eigenaarschap over de manier van werken en leveren van prestaties, als het proces van situationeel leiderschap. Daar sloeg hij de spijker op z’n kop!

Wat vraagt dat van een Agile Coach? Allereerst dat je niet alleen bezig bent met het leerproces van het team, maar juist heel erg inzoomt op welk volwassenheidsniveau een team zich bevindt. Persoonlijk vind ik Delegation Poker een heel goed middel om met een team te bepalen: waar we met elkaar vinden dat we op verschillende onderwerpen acteren en in welke mate we sturing en begeleiding van elkaar verwachten. Daarmee stemmen we leren en leveren steeds open met elkaar af. En geef je vanuit je coaching steeds de juiste begeleiding, op basis van: teaching, mentoring, coaching en facilitating.

One-size-fits-all aanpak

Is je veranderaanpak een georganiseerde reis waarvan de route en bestemmingen vaststaan of is het een backpackreis waarin je zonder plan of routekaart van bestemming naar bestemming trekt? Die treffende metaforische vraag stelde Jaap Boonstra ooit tijdens een les veranderkunde. Het antwoord op die vraag, als het om Agile gaat, is wat mij betreft: de backpackreis. In het Cynefin framework zou je een Agile transformatie in het vak Complex bestempelen en daarin werken uitgewerkte blauwdrukken simpelweg niet.

Wat werkt dan wel? Je zal steeds samen moeten afstemmen: waar staan we nu? Welke uitdaging ligt er op de loer? En welke verandering is nu nodig om de volgende stap te zetten? Dat geldt ook als het gaat om het implementeren van SAFe: dat doe je niet zomaar eventjes, omdat de veranderaanpak niet aansluit bij de complexiteit van de verandering waar je aan werkt. Beoordeel dus steeds heel kritisch waar jouw te managen verandering zit en welke stappen je met elkaar kan zetten om te valideren dat die verandering echt werkt.

Te veel cheerleader, te weinig diepgang

Deze valkuil heb ik geleend van Dave Snowden. Hij is kritisch op ons als coaches, omdat hij vindt dat het te frivool en te leuk is. Energizers in sessies, miljoen creatieve vormen van retrospectives. Goed bedoeld, maar ook een valkuil voor coaches die vergeten de onderliggende systemische dynamiek te adresseren. Het gaat er dus niet om dat je de Scrumguide uit je bolletje kent en het Agile Manifesto kan uitleggen. Het gaat erom dat je als Agile Coach holistisch naar organisaties leert kijken.  

Wat gebeurt er dan? Wanneer je als coach met die holistische bril naar een organisatie kijkt, zie je niet alleen wat er binnen een team gebeurt, maar ook wat er tussen teams speelt. Je let niet alleen op wat er wordt gezegd, maar ook op wat er níét wordt uitgesproken. Je helpt leiders hun veranderde rol in het geheel te herkennen en onderzoekt samen welke impact hun gedrag heeft op het geheel. Je bent steeds op zoek naar de dieperliggende oorzaken en brengt die terug naar de context waarbinnen ze zijn ontstaan.

Zo ben je als coach niet de oplosser van losse problemen, maar de begeleider van duurzame verandering in het hele systeem. Zo ben je als Agile Coach soms een spiegel, soms een gids, soms een luis in de pels. Dat vraagt lef, taalgevoel, sensitiviteit én systemisch bewustzijn. Je maakt de onderstroom zichtbaar en helpt mensen zelf het grotere plaatje te zien.

Ook een kritische en betrokken reactie op dit artikel? Stuur me een mailtje, dan sparren we er samen verder over.