• Agile Leadership

Zo innoveren oer-Hollandse bedrijven

Innovatie in de polder

In een wereld waarin klantwensen steeds vlotter veranderen, is innoveren een essentiële overlevingsstrategie. Om die reden heeft bijna iedere grote organisatie nu ook een eigen innovatiestudio. In dit artikel bespreken 3 innovatieleiders en hoe oer-Hollandse bedrijven innoveren.

Innovatietrajecten kenmerken zich door de experimentele setting, onzekere uitkomst en een dikwijls a-lineair verloop. Juist deze 3 omstandigheden zijn redenen waarom Edwin van Bommel (chief innovation officer ABN AMRO), Rob Paauw (head Innovation Studio PostNL) en Martin Molenkamp (manager Digital Portfolio & Innovation, HEMA) dagelijks met veel energie naar hun werk gaan. Innovatie begeleiden is hun passie.

Aan de hand van 3 thema’s – governance, innovatieportfolio en innovatieframework – gaan zij in op hoe zij innovatie stimuleren, op welke innovaties zij zich met name richten en welke methoden zij inzetten. Ook bieden zij 4 tips aan startende organisaties.

Governance

Plek in de organisatie

“Echt innoveren doe je niet vanuit één team, maar met de gehele organisatie”, vertelt Edwin van Bommel (ABN AMRO). Dit is een stelling die de andere innovatieleiders beamen. Zo geeft Rob Paauw (PostNL) aan dat het zijn doel is om innovatie te verankeren in de organisatie en daarmee zijn innovatiestudio overbodig maken.

Toch heeft innovatie in de drie organisaties momenteel een ‘eigen’ plekje. Bij HEMA en PostNL is er een organisatiebrede innovatiestudio. ABN AMRO heeft een centraal team dat zich bezighoudt met disruptieve innovatie, terwijl dagelijkse innovatie bij de business lines ligt.

Besluitvorming

Besluitvorming met betrekking tot innovatietrajecten vindt bij HEMA en ABN AMRO plaats in ‘innovatieboards’. Edwin van Bommel verklaart: “Besluiten worden genomen door een investment board waaraan zowel executive committee-leden deelnemen, een inhoudelijke thema-owner en ikzelf. Deze investment board beslist waar innovaties landen; dat kan zowel buiten als binnen ABN AMRO zijn.” Binnen ABN AMRO worden datagedreven keuzes gemaakt aan de hand van 3 factoren: potentie, risico en strategische fit.

Bij HEMA wordt gewerkt met een ‘funnel-committee’. Martin Molenkamp legt uit: “Dit comité beoordeelt niet alleen de voortgang van innovatietrajecten, maar bewaakt ook de handover naar de businesslines: na proof of concepts (POC’s) en prototypes in de innovatiestudio vindt een handover naar de business plaats waar grotere pilots of experimenten worden opgezet.”

Binnen PostNL vindt besluitvorming plaats op basis van een drietal factoren: 

• desirability (is dit iets wat de klant écht wil?), 
• feasibility (bouwt dit voort op de PostNL-assets?) 
• viability (is dit een duurzaam winstgevend businessmodel?) 
  

Besluiten worden genomen door de interne sponsoren/stakeholders.

Innovatieportfolio

In de innovatiewereld wordt dikwijls een onderscheid gemaakt tussen 3 innovatiehorizons:

• Horizon 1 (H1): innovatie gericht op het versterken of verbeteren van kernactiviteiten van de organisatie (incrementele innovatie). Hierbij ligt de focus op het maximaal uitnutten van het marktpotentieel. 
  
• Horizon 2 (H2): innovaties zijn nieuwe producten of diensten verwant aan de dienstverlening van de organisatie. Een nieuwe product-marktcombinatie kan ook een voorbeeld zijn van een horizon 2-innovatie. 
  
• Horizon 3 (H3): innovaties zijn transformationeel en disruptief van aard. Dit zijn dikwijls grensverleggende ideeën waarvan het potentieel nog onzeker is.

De innovatiestudio’s van HEMA en PostNL focussen vooral op H2- en deels op H1-innovaties. Rob Paauw (PostNL) vindt de interactie tussen H1 en H2 interessant: “Ik zie dat innovaties dikwijls starten vanuit een versterking van huidige producten – horizon 1 – en dat deze kostenbesparing ruimte creëert voor het neerzetten van nieuwe verdienmodellen. Zo zijn wij onlangs een innovatietraject gestart om het pakketbezorgingsnetwerk te ontlasten. Door te starten vanuit deze basis maken wij ruimte om daarbij ook naar vernieuwende verdienmodellen te kijken.”

Edwin van Bommels team (ABN AMRO) richt zich primair op disruptieve innovatie: “Ik maak zelf vaak onderscheid tussen ‘sustaining innovation’ en ‘disruptive innovation’. Bij ‘sustaining innovation’ worden bestaande producten verder verbeterd of nieuwe services gelanceerd die binnen 6 tot 9 maanden op de markt kunnen worden gebracht. Denk als voorbeeld aan een nieuwe functie binnen mobiel bankieren. Ondertussen richt mijn afdeling zich met name op disruptieve innovatie: nieuwe businessmodellen op basis van diensten waarmee de bank nog niet actief is op de markt.”

“We werken in de basis aan 3 thema’s rondom disruptieve innovatie: 1. smart & sustainable urbanisation, 2. platforms en 3. digital assets. Deze thema’s dragen sterk bij aan onze purpose: Banking for better for generations to come. Met ons portfolio proberen we een balans te vinden tussen H2- en H3-innovaties, waarbij we continu testen of de disruptieve ideeën de juiste ‘grond’ hebben.”

Innovatie framework

Start van een innovatietraject

Bij HEMA wordt gebruik gemaakt van een eigen innovatieframework dat bestaat uit vijf fasen, legt Martin Molenkamp uit: “Vanaf de eerste fase maken de innovatieteams gebruik van het Lean Canvas. Dit canvas wordt in elke fase geüpdatet. In de exploratie- en validatiefase kijken wij of er een klantprobleem is dat groot genoeg is om opgelost te worden door HEMA. Hierin maken wij gebruik van instrumenten uit design thinking.

Als het probleem significant is, dan gaan wij de volgende 2 fasen in: 1. problem-solution fit en 2. product-market fit. In deze fasen focussen wij op het bouwen van proof of concepts of prototypen waarmee wij in korte tijd oplossingen valideren. Je kunt dit zien als een uitvoering van Lean Startup.

Indien een innovatie kansrijk oogt, doen wij normaal gesproken een handover naar de business waarbij de innovatie wordt ‘gepilot’ onder een klein deel van de markt. Dit zijn teams die over het algemeen via het Scrum-framework werken.”

Gedurende een innovatietraject

ABN AMRO heeft een eigen innovatieframework ontwikkeld: DARE. Dit framework is gebaseerd op onder meer Lean-startup, Agile en design-thinking en bestaat uit vergelijkbare fasen als het HEMA-framework. Voor de gehele bank en ook partners die met ABN AMRO werken, is een platform beschikbaar met praktische technieken en tools en technieken, gerelateerd aan de fase waarin het innovatie-initiatief zich bevindt.

DARE helpt versnellen en focus aanbrengen. “In de tijd van snelle technologische verandering, veranderlijke klantwensen en complexe wetten en regulering, biedt dit een handvat. En het mooie is dat we DARE – de methodiek – en de besliscriteria van de investment board op elkaar hebben afgestemd”, aldus Edwin van Bommel.

Afronden van een innovatietraject

Rob Paauw (PostNL) is constant op zoek naar het geschikte moment om een innovatietraject weer uit de studio te halen en te brengen naar de business line: “De kracht ligt bij het gestructureerd valideren van hypothesen middels prototypes. Op het moment dat wij zien dat we een duidelijke oplossing hebben gevonden voor een klantprobleem, denk ik dat de business lines geschikt zijn om deze innovatie te realiseren en in de markt te zetten.”

“ONZE KRACHT LIGT BIJ HET GESTRUCTUREERD VALIDEREN VAN HYPOTHESEN DOOR MIDDEL VAN PROTOTYPES”

Deze overdracht gaat relatief makkelijk, omdat een innovatietraject binnen PostNL altijd begeleid wordt door een Product Owner uit een van de business lines, die ondersteund wordt door onder meer expertimentexperts uit de innovatiestudio. Tools en technieken die bij PostNL gebruikt worden, komen net als bij voorgenoemde 2 organisaties voornamelijk uit design-thinking en Lean-startup.

Advies aan startende organisaties

Begin snel en klein

“Innovatie is groot en belangrijk, maar begin klein en luchtig”, aldus Martin Molenkamp. Bij HEMA heeft de innovatiestudio in het begin ook trajecten gestart die dicht tegen de huidige dienstverlening aan lagen (horizon 1). Zo raakt de rest van de organisatie ook betrokken bij innovatie en de innovatiemethodieken.

Durf te falen

“Falen is belangrijk om verder te komen. Je moet wel durven falen vanuit een bewuste keuze en niet vanuit incompetentie”, aldus Edwin van Bommel (ABN AMRO). “Wij zeggen ook wel fail to learn. Je beperkt daarmee risico en leert van de stappen. We stimuleren teams om constant alle aannames te valideren, maar ook invalidaties brengen je dichter bij de behoefte van de klant. Beide zijn net zo belangrijk. Als je niet leert tijdens het falen, kom je geen stap vooruit en zal je innovatie niet succesvol worden.”

Valideer de opzet van je studio

‘Pratice what you preach’ is Rob Paauws (PostNL) advies aan startende organisaties. Dit houdt vanuit zijn visie in dat je bij het opzetten van een innovatiestudio moet blijven valideren of het gekozen framework de juiste resultaten oplevert. Rob z’n stelling hierbij is: “Net als bij iedere innovatie betekent dit dat je verschillende opzetten wil testen om verder te komen. Een framework neerzetten dat past bij je organisatie duurt minimaal 2 jaar.”

Maak gebruik van de gehele organisatie

Innovatie moet verankerd zijn bij alle medewerkers binnen de organisatie. Om deze reden geven de innovatiestudio’s van alle drie de organisaties ook interne trainingen. Rob Paauw: “De methoden die gebruikt worden in de innovatiestudio zijn heel waardevol voor heel PostNL, aldus onze business owners. Daarom vinden wij de interne ‘academy’ een belangrijke pijler om de organisatie verder te brengen.” Ook Martin Molenkamp ziet een essentiële rol weggelegd voor een intern opgezette academy: “Iedereen binnen HEMA moet in staat zijn om met ideeën te komen. Ik wil dat wij het hele ecosysteem gaan gebruiken, en dat doen wij nu nog onvoldoende.”

Succesvolle innovatie bij HEMA

‘Click&Collect’ – Innovatiehorizon: 1

Innovatie: De customer-journey rondom het ophalen van een bestelling in één van de HEMA-winkels is in kaart gebracht. Hierin kwamen ‘problemen’ bij 2 doelgroepen naar voren: de medewerker en de klant. De medewerker wordt ondersteund met een applicatie op de PDA die de afhandeling van het op te halen pakket versnelt, wat de klantervaring positief beïnvloedt.

Dit project heeft geleid tot de ontwikkeling van een overkoepelende visie op een employee dashboard waarin een medewerker in één omgeving inzicht krijgt in onder meer openstaande taken en actionable insights, die bijdragen aan een verbeterde winkelervaring.

Succesvolle innovatie bij PostNL

‘Minder Lucht Vervoeren’ – Innovatiehorizon: 1

Innovatie: Bijna iedere consument ergert zich aan kleine producten die in te grote dozen worden verpakt. Het project ‘Minder Lucht Vervoeren’ heeft de problematiek (kwantitatief) in kaart gebracht en richt zich nu op het betrekken van ketenpartners (met name webshops) bij dit probleem en het verkennen van pricingmodellen waarbij verzendprijzen gebaseerd zijn op basis van de omvang van het pakket.

In dit traject is perfect te zien dat er verschillende partijen nodig zijn om het klantprobleem op te lossen. Door middel van experimenten is aangetoond dat er een significante businesscase is voor retailers om slimmer te verpakken.

Succesvolle innovatie bij ABN AMRO

‘DELIVER’ – Innovatiehorizon: 3

Innovatie: ABN AMRO heeft met Havenbedrijf Rotterdam en Samsung SDS de eerste papierloze, onmiddellijk gefinancierde, van deur tot deur traceerbare container van Korea naar Nederland laten varen op het platform dat op blockchain werkt.

Naast mooie innovaties die ABN AMRO (mede) ontwikkelt, ziet de bank invalidaties ook als een succes, omdat daar ontzettend veel van leren valt. “Dit stelt ons in staat om steeds weer verder te komen.”